Strategije rijetko propadaju zato što su loše osmišljene. Mnogo češće ostaju na papiru jer ih nitko nije pretočio u konkretne odluke i zadatke, odgovornost za provedbu nije jasno dodijeljena, a tvrtka mjeri koliko se radi, umjesto onoga što taj rad donosi.
Većina poduzetnika s kojima razgovaram zna u kojem smjeru želi razvijati poslovanje.
Žele jasnije pozicionirati tvrtku, povećati prihode, urediti prodajne i marketinške procese, bolje iskoristiti potencijal postojeće baze kupaca, razviti tim ili se pripremiti za novo tržište. Često imaju i mnoštvo dobrih ideja o tome što bi trebalo promijeniti.
Ambicija, poslovna inteligencija i vizija uglavnom postoje. Raskorak nastaje između onoga što uprava želi postići i onoga što organizacija u tom trenutku može provesti. Taj raskorak troši vrijeme i energiju organizacije, a naposljetku odnosi i poslovne prilike.
Upravo u tom prostoru strategija prestaje biti poslovni smjer i postaje samo dokument.
Strategija mora biti prevedena u provedbu
Dobra strategija odgovara na pitanja kamo idemo, zašto upravo tamo i po čemu ćemo znati da smo uspjeli. Provedba odgovara na mnogo prizemnije, ali presudno pitanje: što točno radimo drukčije već sljedećeg utorka?
Cilj poput „jačamo odnos s postojećim kupcima” ili „gradimo premium poziciju” savršeno je jasan upravi, a potpuno neupotrebljiv osobi na recepciji, u prodaji ili u korisničkoj podršci. Ona ne zna treba li nazvati kupca, točno kojeg kupca, kada i što mu reći. Pa ne napravi ništa, jer nedostatak konkretne upute gotovo uvijek pobijedi dobru namjeru.
Koliko se strateška namjera izgubi na putu kroz organizaciju pokazuje istraživanje provedeno među 11.000 menadžera iz više od 400 tvrtki: samo je trećina viših menadžera uspjela točno navesti tri glavna strateška prioriteta svoje tvrtke. Ako ih ne mogu jasno navesti ljudi koji trebaju voditi njihovu provedbu, teško je očekivati da će ih ostatak organizacije pretvoriti u svakodnevne odluke i aktivnosti.1
Strategiji se rijetko daje dovoljno vremena da pokaže učinak
Ovo je najčešći i najmanje priznati razlog, a tiče se ljudi koji svoju tvrtku vode izvrsno.
Velik dio poduzetnika izgradio je posao na intuiciji. Godinama su donosili brze odluke, mijenjali smjer po osjećaju i bili u pravu. Taj je instinkt stvarna poslovna vrijednost koju treba sačuvati. Intuicija donosi odluke brzo, dok strategija svoju vrijednost dokazuje kroz vrijeme. Problem nastaje kada nestrpljenje zamijenimo za poslovni instinkt.
Obrazac je prepoznatljiv. Strategija se potvrdi na prezentaciji i kreće u provedbu. Nekoliko dana kasnije rezultata još nema. Realno ih i ne može biti tako brzo, ali ipak se javlja nelagoda. Slijedi zaokret: novi prioritet, nova ideja, promjena fokusa. Tim, koji je tek počeo raditi po prvom planu, sada kreće ispočetka. Za tjedan ili dva scenarij se ponavlja.
Cijenu takvog ritma najprije plaćaju ljudi, a tek poslije ona postaje vidljiva i u brojkama. Tim u tom okruženju s vremenom prestaje vjerovati dobivenim prioritetima. Zašto ulagati energiju u nešto što će, po iskustvu, uskoro ponovno biti promijenjeno? Umjesto agilnosti, organizacija razvija naviku odustajanja.
A čak ni prvi rezultat ne znači da je promjena doista zaživjela. U McKinseyjevu istraživanju 56 % ispitanika navelo je da je transformacija njihove tvrtke u početku ostvarila većinu ili sve zadane ciljeve, ali samo je 12 % organizacija te rezultate uspjelo održati dulje od tri godine. Pravi test provedbe zato nije samo ostvariti početni pomak, nego novi način rada pretvoriti u rutinu.2
Provedba zahtijeva drukčije vještine od njezina osmišljavanja
Osmisliti strategiju i provesti je dvije su različite discipline. Prva traži viziju, širinu i sposobnost sagledavanja cjeline. Druga traži dosljednost, strpljenje i ustrajno praćenje dogovorenog: spremnost da se mjesecima ponavljaju isti, često nimalo uzbudljivi koraci, sve dok ne postanu dio svakodnevnog rada i počnu donositi rezultate.
Zato vlasnik koji izvrsno određuje smjer ne mora nužno biti i osoba koja će jednako uspješno voditi svakodnevnu disciplinu provedbe.
Istodobno, provedba strategije rijetko ostaje unutar jednog odjela. Rast prihoda nastaje zajedničkim djelovanjem marketinga, prodaje, razvoja proizvoda, korisničke podrške i operative. Svaka od tih funkcija provodi svoj dio dogovorenog.
Drugim riječima, provedba je zajednička u sudjelovanju, ali mora biti pojedinačna u odgovornosti. Kada je za nju načelno „zaduženo više odjela”, odgovornost se lako raspline između njih.
Problem nije samo u odgovornosti, nego i u koordinaciji. Istraživanje objavljeno u Harvard Business Reviewu pokazalo je da samo 9 % menadžera smatra kako se uvijek može osloniti na kolege iz drugih funkcija i poslovnih jedinica. Problemi nastali zbog nedovoljne koordinacije pritom su u približno dvije trećine slučajeva riješeni loše, prekasno ili uopće nisu riješeni.3
Puno zuji, malo meda daje?
Broj kampanja, objava, sastanaka i novih inicijativa govori o intenzitetu aktivnosti, ali sam po sebi nije dovoljan za procjenu napretka. Poslovni rezultati kojima mjerimo njihov učinak, poput rasta prihoda, profita ili broja novih korisnika, često dolaze s odgodom. Zato se aktivnost lako zamijeni za napredak: svi su vrlo zaposleni, a stvarni pokazatelji stagniraju ili se pomiču presporo.
Pokazatelji aktivnosti privlačni su jer ih je lako pratiti i pokazati. Broj poslanih ponuda, objava ili održanih sastanaka uredno stane u izvještaj i stvara osjećaj zamaha. Poslovni učinak traži korak više: aktivnost treba povezati s prihodom, maržom ili promjenom u ponašanju kupaca. Zato se u praksi mjeri rjeđe i teže.
Posljedica je da uprava lako dobije dojam da se mnogo radi, a teško dobije odgovor je li se time nešto doista pomaknulo. Kada se učinak ne prati, izostanak rezultata pripisuje se strategiji, iako je pravi uzrok često u tome što se nikada nije mjerilo pravo pitanje: mijenja li aktivnost ponašanje kupaca i konačni poslovni rezultat?
Kako prepoznati problem kvalitete provedbe?
Na poteškoće u provedbi najčešće upućuju sljedeći simptomi:
-
strateške inicijative redovito gube prioritet pred operativom;
-
mnogo se radi, ali rezultati ostaju nejasni;
-
odjeli različito razumiju prioritete;
-
projekti zapinju između funkcija i čekaju „nečiju” odluku;
-
odluke se donose, ali nitko sustavno ne prati jesu li provedene;
-
uprava osjeća da stalno mora osobno gurati stvari naprijed.
Takvi se simptomi često pojavljuju kada tvrtka preraste način rada koji joj je dobro služio u ranijoj fazi razvoja.
Što umjesto toga?
Pet poteza pomaže strategiji pokrenuti se s papira:
Prevedite strategiju u nekoliko prioriteta i konkretnih ponašanja. Za svaki prioritet odredite nositelja i definirajte što će se u svakodnevnom radu raditi drukčije nego prije, po obrascu tko, što, kome i kada. Na primjer: svaki kupac koji je kupio uslugu A dobiva poziv unutar sedam dana s ponudom B, a zove ga Ana. Fokus nastaje iz zajedničkog razumijevanja prioriteta, a ne iz povećanja količine rada.
Dogovorite ritam praćenja i dajte provedbi vrijeme. Uvedite tjedni operativni pregled i mjesečni pregled rezultata. Na tjednom pregledu provjerava se što je od dogovorenog provedeno, koji dijelovi procesa funkcioniraju, a koji ne, zašto te kakve rezultate poduzete aktivnosti donose. Unaprijed definirajte rok u kojem će se plan provoditi bez nepotrebnih zaokreta te pokazatelje na temelju kojih ćete odlučiti treba li pojedinu aktivnost nastaviti, prilagoditi ili zaustaviti.
Mijenjajte smjer na temelju podataka, a ne osjećaja. Iskustvo i poduzetnički instinkt pomažu prepoznati što bi trebalo preispitati, a podaci pokazuju opravdava li to promjenu smjera. Ponekad upravo iskustvo vlasnika opravdava odluku da se aktivnosti nastave i prije nego što podaci potvrde njihov učinak. Ali svaki zaokret mora imati čvršću podlogu od trenutne nelagode zbog izostanka brzih rezultata.
Odredite osobu odgovornu za provedbu. Netko mora biti odgovoran za to da se odluke pretvore u aktivnosti, aktivnosti u rutinu, a rutina u rezultat. Ta osoba povezuje aktivnosti različitih odjela, prati napredak i uklanja prepreke. Ako takva osoba ne postoji, to je prvi problem koji treba riješiti prije izrade sljedeće strategije.
Mjerite i provedbu i rezultat. Razlikujte pokazatelje provedbe, koji govore radimo li ono što smo dogovorili, rane pokazatelje učinka, koji signaliziraju promjenu ponašanja kupaca, i konačne poslovne rezultate, poput prihoda, marže i ponovljene kupnje. Prvi pokazuju je li plan uopće zaživio prije nego što se vide konačne brojke.
Poduzetniku najčešće treba struktura za provedbu
Mnoge tvrtke već imaju dovoljno strateških smjernica, prezentacija i preporuka. Ono što im nedostaje jest struktura kroz koju će postojeći smjer pretvoriti u provedbu: nekoliko ključnih odluka, usklađeni prioriteti svih odjela, jasno dodijeljene odgovornosti i redovit ritam upravljanja.
Vrijednost vanjskog partnera počinje povezivanjem strateške namjere uprave s operativnom stvarnošću organizacije. Njegova se stvarna vrijednost potvrđuje tek kada ostane uključen dovoljno dugo da promjena zaživi u svakodnevnom radu.
Strategija postaje pokret kada se njezine odluke pretvore u usklađene korake koji se izvode pravim redoslijedom, u jasnom ritmu i dovoljno dugo da proizvedu rezultat.
Jer najbolji plan na papiru vrijedi samo onoliko koliko ga je organizacija sposobna pretvoriti u svakodnevni način rada. Upravo se tu dobiva ili gubi rast.
Najčešća pitanja
Koliko vremena treba dati strategiji prije promjene smjera?
Dovoljno da dogovorene aktivnosti dođu do kupaca, utječu na njihovo ponašanje i pokažu prve mjerljive rezultate. U većini tvrtki to znači najmanje jedno cijelo tromjesečje. Razdoblje provedbe i pokazatelje koji mogu opravdati raniju promjenu definirajte unaprijed. Promjena smjera nakon samo dva tjedna rijetko je odluka utemeljena na podacima; češće je posljedica nestrpljenja ili operativnog pritiska.
Tko treba biti odgovoran za provedbu strategije?
Jedna jasno imenovana osoba, a ne odjel ili povjerenstvo. Njezina je zadaća pretvoriti odluke u konkretne aktivnosti, uskladiti rad marketinga, prodaje, razvoja proizvoda i korisničke podrške, pratiti napredak te uklanjati prepreke. Podijeljena odgovornost može zvučati uključivo, ali u praksi često ima suprotan učinak: kada je za provedbu zaduženo više odjela, odgovornost se lako izgubi.
Može li tvrtka provesti strategiju bez vanjskog partnera?
Može, ako netko unutar organizacije preuzme odgovornost za provedbu te ima potrebne ovlasti i disciplinu za održavanje dogovorenog ritma. Vanjski partner koristan je kada je strateški smjer jasan, ali operativni prioriteti neprestano potiskuju njegovu provedbu ili kada je potrebno uskladiti aktivnosti više odjela koji imaju različite nadređene.
Kako razlikovati aktivnost od napretka?
Pokazatelji aktivnosti govore što ste napravili: koliko ste ponuda poslali, sadržaja objavili ili sastanaka održali. Napredak se očituje u promjeni ponašanja kupaca, a zatim i u rastu prihoda, marže i ponovljenih kupnji. Ako u izvještajima rastu samo pokazatelji aktivnosti, tvrtka mjeri uloženi trud, a ne njegov poslovni učinak.
Imate strategiju, ali provedba ne donosi očekivani pomak?
Na fokusiranoj Power Session analiziramo gdje provedba zapinje, što organizaciji nedostaje i koji je prvi korak koji može pokrenuti promjenu.
Izvori
-
London Business School: Why senior managers can’t name their firms’ top priorities. Istraživanje obuhvaća 11.000 rukovoditelja i menadžera iz više od 400 tvrtki.
-
McKinsey & Company: Large-scale transformations for long-term impact.
-
Sull, D., Homkes, R. i Sull, C., Harvard Business Review: Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It.
Oznake